• Caracterización de las actuales tendencias del mercado de trabajo.
El contexto mundial se caracteriza hoy por una serie de cambios profundos e innovaciones en el campo científico y tecnológico. Esto se pone en evidencia en las radicales transformaciones que ha sufrido el proceso de trabajo. El sistema productivo requiere cada vez menos del trabajo manual; del modelo de producción en masa generado a partir de la revolución industrial hasta las innovaciones tecnológicas vinculadas a la microelectrónica y las telecomunicaciones nos conducen al actual modelo de la especialización flexible.
En los nuevos modelos de organización del trabajo la participación del trabajador ocupa un lugar central e insustituible: se basan en el trabajo en equipo, estimulan la rotación entre puestos, así como un mayor involucramiento en la toma de decisiones, lo cual constituye una ruptura con paradigmas anteriores.
Las tendencias actuales del mercado de trabajo revelan asimismo un claro crecimiento del sector de servicios, del desarrollo de empleos no tradicionales, abundancia de pequeñas y medianas empresas. Estas últimas aparecen a modo de espejismo, convirtiéndose en la práctica cotidiana como forma de autoexplotación. Por otra parte se observa un claro aumento de cambios de empleo durante la vida activa de los trabajadores y aumento del riesgo de desempleo de los sectores de población menos calificados.En este contexto, abordar el tema de la empleabilidad (habilidades y destrezas transferibles a distintos campos de actividad) pasa a ser un factor crítico que le permitirá al trabajador una más rápida reinserción en el mercado de trabajo.
En relación a las nuevas ocupaciones o puestos que surgen a partir del desarrollo tecnológico, más que exigir conocimientos concretos, aislados y permanentes, demandan una gran versatilidad de funciones de acuerdo con la tendencia a la formación de equipos polivalentes y con funciones múltiples. Esto exige a los trabajadores una formación más amplia, con mayores y mejores conocimientos, , conocimientos transversales , comunicación y reconocidas habilidades para resolver problemas.
El sector productivo exigirá por tanto de sus recursos humanos:
• mayor comprensión por parte del trabajador de la actividad productiva en su conjunto y del entorno en que éste realiza su trabajo, además de su propio puesto, lo cual supone superar la fragmentación y pérdida de sentido del trabajo, propia del desarrollo de la producción en masa. Implica por tanto una recuperación del sentido del trabajo.
• Buena capacidad de comunicación.
• Capacidad de resolver problemas.
• Habilidad para trabajar en equipo(así como liderarlo cuando esto sea necesario), para tomar decisiones autónomas con base en información objetiva.
• Actitud positiva hacia el cambio, teniendo en cuenta los permanentes desafíos de un entorno inestable( las fluctuantes condiciones de los mercados), las innovaciones tecnológicas, lo cual supone poder adquirir nuevos conocimientos y generar actitudes de manera rápida y efectiva.
Contradicción entre especificación y ambigüedad que puede contener un potencial patológico para algunas personas, contradicción a resolver en la construcción de un proyecto cooperativo, integral, en la perspectiva del desarrollo humano sostenible.
Lo antedicho supone construir un nuevo perfil profesional del trabajador de hoy, con especial énfasis en su potencial de aprendizaje y anticipación al cambio.
• Las Competencias Laborales.
Como quedó brevemente señalado en el punto anterior, la capacidad de adaptarse y de adelantarse a los cambios del entorno aparece hoy como factor crítico para lograr no solo la supervivencia sino el propio desarrollo de las organizaciones. Esto supone una mejora contínua en todos los ámbitos, lo cual implica una mayor dinámica de aprendizaje tanto de las personas como de las organizaciones(organizaciones que aprenden).
La capacidad de aprender aparece como base de innovación y ésta a su vez como base de la competitividad. Las competencias laborales surgen hoy como un articulador entre tal aprendizaje y otras palancas de gestión y desarrollo de Recursos Humanos siendo una propuesta integradora y estratégica con respecto a los mismos.
Podemos entender a la Competencia Laboral como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes verificables que se aplican en el desempeño de una función productiva, a partir de los requerimientos de calidad y eficiencia esperados por el sector productivo.
Propone entonces una visión integradora, en contraposición a los análisis detallados, propios de la clásica Descripción de Cargos, surgida del Análisis Ocupacional emparentado a la Administración de Recursos Humanos.
En tanto su referencia es el desempeño en el medio laboral, no se centra en el puesto de trabajo, sino en el propio trabajador trabajando. El desempeño-que permite concretar en lo cotidiano la visión y la misión de la organización- aparece como el lugar donde se evidencian las habilidades y destrezas, los conocimientos y las actitudes.
De ahí que evidenciar una competencia implica necesariamente aludir a una integralidad compleja antes que a la sumatoria o inventario de habilidades.
Hilvanando algunos de los conceptos manejados hasta ahora, observamos un movimiento que permite articular Visión y Misión de la organización, Objetivos Estratégicos y Operativos, con los desempeños evidenciables en el desarrollo del trabajo cotidiano. Esto permite que la ejecución concreta del mismo recupere sentido en tanto supera la parcelación tradicional y mecánica del trabajo y lo inserta en un continuum.
El desafío, siguiendo a Leonardo Schvarstein "es pensar en organizaciones que tengan conciencia de que el desarrollo social también es un resultado de lo que en ellas suceden y de lo que ellas hagan" En tal sentido el movimiento cooperativo con organizaciones autónomas, arraigadas en la comunidad, construidas de abajo hacia arriba, son claves para el desarrollo humano y el fortalecimiento de la sociedad civil, testimonio de una forma solidaria de hacer las cosas frente a quienes postulan el mercado como piedra angular del desarrollo
Pasemos a observar ahora un desarrollo posible a partir de estos elementos.
• La Formación basada en Competencias Laborales.
Señalaremos, como ejemplo ilustrativo, los pasos de este proceso.
• Funciones Estratégicas. Un primer paso consiste en la definición de aquellas funciones estratégicas que se constituyen como claves para el éxito de las respectivas organizaciones y articulan su funcionamiento real. Por ej l, Función Gestión(de equipos de trabajo), Función Venta-Asesoramiento, Función Administrativa(back-oficce), Función Asesoría Técnica..
• Taller AMOD(un modelo). En esta fase se apunta a recuperar el "saber hacer", los mejores desempeños en relación a la función elegida. A partir de los trabajadores con una mejor evaluación en su desempeño, se constituye un panel formado por los mismos. Con el apoyo de un facilitador, se recuperan las habilidades, destrezas, actitudes y conocimientos que hacen a ese mejor desempeño en su trabajo. Ella son las competencias que se evidencian en tales mejores desempeños. Seguidamente se identifican aquellas que se constituyen en críticas para el cumplimiento eficiente de los objetivos de la organización. A partir de allí se comienzan a construir pormenorizadamente las Evidencias de Desempeño(cuantificables) a través de las cuales poder evaluar el desarrollo satisfactorio de tales Competencias críticas, así como los conocimientos asociados a las mismas. Este trabajo se somete luego a la consideración de otras personas que ejercen funciones similares a los efectos de avanzar en su Validación.
• Evaluación/Autoevaluación. Esta fase, la cual se instrumenta a través de entrevistas y formularios permite establecer un diagnóstico individual y colectivo acerca de las debilidades y fortalezas con respecto a aquellas competencias visualizadas como críticas. Asimismo permite identificar aquellas personas dentro de la organización que pueden eventualmente colaborar como facilitadores en los procesos de aprendizaje a desarrollar.
• Guías de Formación y Evaluación. La implementación de la fase c. Orienta hacia aquellas Competencias en las que individuos y organización deben desarrollar los aprendizajes necesarios. A estos efectos el instrumento clave que se propone son las "Guías...". En efecto se construye una Guía vinculada a cada Competencia, en la que se articulan diversos instrumentos de carácter pedagógico, adaptados a los miembros de esa organización, a sus características, lenguaje, etc. En ellas se combinan lecturas, pasantías, cursos y seminarios, trabajo con tutores, constituyéndose en verdaderos "itinerarios" o "mapas de ruta" para el desarrollo de una Competencia por parte de una persona. Desde el punto de vista pedagógico se constituye en una propuesta flexible, da carácter modular, que respeta los tiempos personales de aprendizaje, en el marco de una organización. Sin dudas, exige un seguimiento por parte del Area de Recursos Humanos, la que compatibilizará las necesidades de la organización en cuanto al desarrollo de determinadas competencias necesarias para la misma, con los procesos personales. Corresponde aclarar que se considera el libre ingreso a éstas instancias de Capacitación. No es ocioso aclarar que este proceso incluye la participación de las organizaciones representativas de los trabajadores, aspecto que se considerará más adelante, en la presente ponencia.
• Certificación. En primera instancia y satisfecha la evaluación relativa a la adquisición de la Competencia desarrollada la propia organización certificará al trabajador la adquisición de la misma.
• Hacia una Gestión de Recursos Humanos por Competencia Laboral.
El realizar una Gestión de Recursos Humanos en forma sistemática y sistémica, brinda a las empresas una ventaja competitiva, en tanto le permite optimizar los recursos de que dispone.
En tanto efectúa esta Gestión por el sistema de Competencias se construye una cultura del trabajo en la cual:
• Las personas asumen sus responsabilidades de manera creativa y hacen un ejercicio sistemático de reflexión sobre su aprendizaje.
• Se guía y estimula el aprendizaje personal en las empresas, convirtiéndose en un instrumento que impulsa y administra la innovación, como base de la productividad.
• Se definen y delimitan conocimientos, actitudes y habilidades requeridas para un trabajo multifuncional y flexible.
• Se reconocen las habilidades adquiridas en procesos laborales anteriores, reconstruyendo y redimensionando la carrera laboral.
• Se privilegian las potencialidades personales y grupales, con lo cual no solo se enriquecen las tareas sino que se contribuye a la satisfacción y el desarrollo personal.
Mientras que en el modelo tradicional de organización del trabajo se define y limita la actividad laboral de la persona a las exigencias de su puesto, con una descripción de tareas acotada y de aplicación repetitiva, en el modelo de organización del trabajo por competencia laboral se define la función de la persona a partir del cumplimiento de objetivos de la organización, más allá del puesto, con tareas ampliadas y enriquecidas, orientadas a estimular el aprendizaje individual y de la empresa.
Generalmente se ha asociado este tema a la Capacitación y la Formación Profesional y a las Normas Técnicas ISO o similares.
No obstante nos hemos planteado e intentado desarrollar el tema vinculándolo a la Gestión de los Recursos Humanos.
Tomaremos para esto dos ejemplos: El primero es el caso de la de la Evaluación de Desempeño. La misma, al decir de Schvarstein es una de las tantas cosas que en una organización no se pueden dejar de hacer, pero que nunca se pueden hacer bien.
Intentando elaborar esta paradoja se ha intentando un ciclo de tres fases, basado en la Planificación donde sobre la base de esta se establece un ACUERDO de Desempeñoen el cual se acuerdan Metas a lograr y los correspondientes apoyos para obtenerlas, un efectivo SEGUIMIENTO y apoyo a cada miembro del equipo y la EVALUACIÓN propiamente dicha. Se ha eliminado la puntuación numérica sustituyéndola por juicios cualitativos y planes de desarrollo y Capacitación. Todo esto en acuerdo con el sindicato e institucionalizando una instancia de Apelación. En este esquema aparecen Competencias deseables en todos los cargos en tanto la organización requiere por ejemplo de sus funcionarios independiente del cargo que ocupen algunas Competencias transversales como el Trabajo en Equipo y otras propias de algunos cargos
De este modo se supera ampliamente el concepto tradicional de la Evaluación como una mera Calificación o un herramienta indicativa algunas necesidades de Capacitación. Desde el enfoque propuesto, entendemos que adquiere otra dimensión. En tanto se tiene como norte el cumplimiento de la Misión de la Organización y los objetivos estratégicos planteados, los indicadores verificables en los cuales nos apoyaremos en este caso se relacionan con las Evidencias de Desempeño que hemos detectado y analizado al analizar las Competencias requeridas para el cumplimiento de aquellas funciones de carácter estratégico para la Empresa.. El adecuado cumplimiento de las mismas se constituirá en el éxito del negocio. Si el cumplimiento fuera parcial se tendrá igualmente evidencia de aquellos desempeños parciales o no deseados, generando los consiguientes procesos de aprendizaje en torno a las competencias requeridas y los acuerdos correspondientes. De tal forma el funcionario tendrá una visión nítida y compartida con su Supervisor del desempeño que se espera de él y del itinerario que debe recorrer para lograrlo.
) . Esto está permitiendo adaptarse con mayor rapidez y eficacia al cambio sin por ello distorsionar la atención cotidiana al socio, permitiendo dialogar con códigos comunes a las organizaciones que realizan este proceso, visualizando con mayor nitidez los objetivos de la Capacitación.
La propuesta de Gestión de RRHH basada en Competencias incluye las condiciones de aplicación que permiten que la competencia se desarrolle cotidianamente, a saber: mecanismos de participación(en la gestión), de compensación ligada a la mejora coniínua, y a su vez de las condiciones y medio ambiente de trabajo, entre otros aspectos.
Hay un cuestionamiento implícito en este tipo de gestión la estructura tradicional de la empresa. Probablemente nuestra reflexión deba orientarse hacia estructuras organizacionales de tipo matricial. Se puede profundizar en este sentido la discusión.
• Algunas dificultades que se pueden presentar en la implementación.
• El no convencimiento por parte de la Alta Gerencia. Exige un compromiso político de la organización.
• Que no se articule adecuadamente el Area de Recursos Humanos y el sector de producción.
• Que no se generen productos observables en el corto plazo, lo cual restringe el involucramiento de los actores claves, a saber, trabajadores y mandos medios.
• Que existan dificultades para articular el sistema de competencias laborales con el sistema de remuneraciones y mejora de las condiciones de trabajo.
• Que se presenten dificultades para desarrollar instrumentos de formación y evaluación acordes con las Normas de Competencia establecidas.
Se deberá evitar entonces:
• Generar altos costos de implementación.
• Utilizar un lenguaje poco entendible.
• Evaluar para excluir.
• Elaborar normas de competencia que no se correspondan con la asignación real de funciones.
• Desvincular el Sistema de Competencias de los demás subsistemas de Gestión y Administración de RRHH: remuneraciones y condiciones de trabajo
• el no involucramiento de los trabajadores. La participación de la organización sindical aparece como un elemento clave en tanto es imprescindible el involucramiento de todos los actores de la relación laboral.
A modo de conclusiones:
Como señalamos líneas arriba, esta propuesta presenta ribetes de interés, en tanto plantea un diseño de la Capacitación dinámico, flexible, de claro corte constructivista el cual aparece como componente de singular peso en la misma. Exige un seguimiento permanente no solo de los objetivos estratégicos de la organización sino también de los procesos individuales.
Por otra parte apunta al desarrollo de una Gestión de Recursos Humanos claramente sistémica la cual no sólo brinda herramientas de soporte a las estrategias de la empresa sino que se constituye ella misma en estratégica.
En tanto se apoya en el Análisis Funcional de la empresa y de allí deriva las competencias necesarias para su competitividad exitosa nos plantea no sólo desafíos en cuanto a una Capacitación creativa con instrumentos didácticos variados sino además la elección y el desarrollo de herramientas de gestión vinculadas al Reclutamiento y la Selección, pero también al estudio de potencial, los planes de carrera y la propia evaluación del desempeño, a la cual está claramente ligada como lo señalamos en algún ejemplo expuesto.
Quisiéremos señalar finalmente otros aspectos: en primer lugar la exigencia que nos plantea para desarrollar en nosotros las habilidades, destrezas y actitudes necesarias para promover en los actores colectivos de la relación laboral la elaboración de un relacionamiento constructivo el cual permita construir acuerdos en la perspectiva Ganar-Ganar; en segundo lugar y dada las características actuales del mundo del trabajo, desarrollar en las personas con las cuales trabajamos competencias transversales que habiliten en caso de coordinar un proceso de outplacement una rápida reinserción en otro puesto de trabajo.
Por último, mantegamos una mirada atenta, crítica, frente a alternativas metodológicas de las cuales, sin duda podemos extraer elementos que nos conduzcan a una organización del trabajo y a un desarrollo a escala humana, imperativo ético de nuestra profesión.