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Prevención de Demandas Laborales  - Introducción  - Selección de personal  - Los candidatos problemáticos   - Comunicación con los empleados  - Trato a los empleados - Trato a los empleados (continuación) - Elimine el hostigamiento - Puntos críticos - Disciplina y despido - Documentación de las acciones Introducción Las demandas laborales pueden significar costos millonarios para la empresa. En la mayoría de los casos el Gerente o Supervisor son los causantes de demandas que pudieron evitarse. Causas más comunes de demandas: 1. decir algo que no debieron decir 2. hacer las preguntas equivocadas 3. tratar a los empleados injustamente 4. humillar, acosar o tomar represalias contra el empleado 5. no hacer nada cuando se requería una acción de su parte En las próximas unidades entraremos a discutir cada una en detalle. Los conceptos de este curso están basados en la aplicación de las leyes de Estados Unidos, sin embargo muchos de los conceptos pueden aplicarse a otros países. Para estar seguro que reglas aplican en tu país le recomendamos que verifique con su Departamento de Recursos Humanos. Es tu responsabilidad como Gerente o Supervisor el evitar situaciones que puedan resultar en demandas y es tu responsabilidad asegurarte que tus empleados sigan las reglas para evitarlas. En casos de demandas la única manera de ganar es evitándolas.            Selección de Personal Muchas demandas tienen sus raíces en el proceso de reclutamiento y selección del personal. Por esta razón es importante asegurarse de seleccionar a los candidatos correctos y colocarlos en las posiciones que mejor se ajusten a sus capacidades. Un empleado contento con lo que hace tiene menos probabilidades de demandar y el patrono tendrá que despedir menos empleados por pobre desempeño. Entrevista Planifica la entrevista y asegúrate que conoces que es lo que requiere el puesto. Este paso establecerá las bases para evaluar los candidatos a empleo. Si alguien demanda a la empresa alegando discrimen en la contratación puedes probar que tu selección fue basada en el puesto y no en otros factores. Puntos importantes para un buen proceso de contratación: 1. funciones del puestos 2. Características, habilidades y experiencia necesaria para ocupar el puesto 3. como evaluarás si los candidatos cumplen con los requisitos Un paso importante antes del reclutamiento y selección es realizar un análisis de puesto. En este análisis se establecen las tareas, responsabilidades y requisitos necesarios para ocupar un puesto. (Ver ejemplo al final de esta unidad) Cuando publiques anuncios de empleo evita mencionar edad, sexo, raza, religión, impedimento, origen nacional u otras características protegidas por leyes en su país. Al evaluar resumir y seleccionar que candidatos entrevistar limita tu atención a los requisitos del puesto y como los candidatos cumplen estos requisitos. Revisa la solicitud de empleo para que incluya: 1. una autorización para realizar verificación de referencias 2. las consecuencias de proveer información falsa, que puede incluir la no contratación o el despido. Durante la entrevista evite preguntas discriminatorias. Si utilizas pruebas de selección estas deben ser ofrecidas a todos los candidatos para la misma posición. Análisis de Puesto: Título del Puesto __________________ Departamento ___________________ Supervisor ____________________ Puesto del Supervisor ________________ Condiciones de Trabajo Status: Tiempo completo Tiempo parcial Días de trabajo: L M M J V S D Horas por Día: ____________ Horas Semanales: _______________ ¿se requiere viajar? Si No De contestar si, que porcentaje del tiempo debe viajar? ______ % Propósito Describa el propósito general o responsabilidad de este puesto. _______________________________________________________ _______________________________________________________ Tareas y responsabilidades principales ____________________ _____________________ ____________________ _____________________ ____________________ _____________________ ____________________ _____________________ Tareas y responsabilidades secundarias ____________________ _____________________ ____________________ _____________________ ____________________ _____________________ ____________________ _____________________ Responsabilidades de Supervisión ¿Requiere esta posición el supervisar personal? Explique _______________________________________________________ _______________________________________________________ Requisitos de Educación Escuela Superior | Grado Técnico | Bachillerato | Maestría Doctorado Especialización requerida __________________________________ Experiencia ¿Que experiencia se requiere para este puesto? _______________________________________________________ _______________________________________________________ Habilidades Técnicas ¿Que habilidades técnicas se requieren para esta posición? _______________________________________________________ _______________________________________________________ Condiciones Físicas Describa las condiciones en las que se realiza este trabajo Completado por _____________ Fecha ______________________ Título _____________________ Aprobado por ________________ Identifique y elimine a los candidatos problemáticos Gran parte de los empleados problemáticos pueden ser identificados durante el proceso de selección. Debes evitar dos tipos de empleados, los que le gusta demandar y los que podrían causar demandas. Busca evidencia de problemas anteriores como: 1. empleados que han demandado a patronos anteriormente 2. empleados que han cometido actos violentos 3. empleados que han causado problemas en trabajos anteriores ¿Donde buscar esta evidencia? 1. periodos de tiempo entre trabajos en el historial de empleo o trabajos de poca duración – en ciertas situaciones podría haber una buena explicación para esto, pero pueden ser señales que deben investigarse durante el proceso de selección. Pregunte al empleado por explicaciones para estas situaciones. 2. Verificación de referencias – tome este proceso en serio, hable directamente con supervisores en trabajos anteriores y explore las señales descubiertas durante la solicitud y entrevista. Si necesita ayuda contrate una agencia profesional para hacer este trabajo. 3. verificación de antecedentes criminales – las leyes en Estados Unidos requieren verificación: q para solicitantes de trabajo de cuido de niños con agencies federales q choferes de carga y empleados que tengan acceso a plantas nucleares q (algunos estados requieren verificación de antecedentes para trabajos con niños y personas con impedimentos, verifique las leyes de su país o estado) Responsabilidad del patrono 1. Contratación negligente – si sabías o debías saber que un solicitante es propenso a la violencia, aún así lo contrataste y la persona causa daño a alguien, podrías ser demandado por contratación negligente. 2. Retención negligente – si notas que un empleado es violento y no lo despides podrías ser demandado por retención negligente.              Comunica a tus empleados lo que se espera de ellos 1. Normas, políticas y procedimientos - Políticas contra el discrimen y el hostigamiento sexual - Procesos para atender los casos de hostigamiento - Políticas sobre la asistencia al trabajo, fumar, drogas, alcohol, licencias, vestimenta, disciplina, proceso para atender querellas - Días de pago, horarios y horas extras - Políticas sobre la privacidad del empleado (escritorios, área de trabajo, teléfono, Internet e e-mail - Beneficios, vacaciones y días de fiesta - Evaluaciones de desempeño El proceso de orientación a los nuevos empleados es el momento perfecto para comunicarles estas normas. 2. Evaluación del empleado - Asegúrate que los empleados conozcan sus metas - Documente que el empleado fue informado de lo que se espera de ellos, normas, metas personales y organizacionales. De esta forma el empleado sabrá en base a que se le está evaluando. Informe a los empleados de las consecuencias de sus acciones. Si promociones, aumentos de sueldo, bonos, etc. dependen del desempeño informe al empleado. 3. Comunique al empleado como está trabajando – esto le permite al empleado mejorar en areas de pobre desempeño. 4. Documente las acciones tomadas contra un empleado y las evaluaciones de desempeño – esto le permitirá presentar evidencia y defenderse en caso de una demanda. Evaluación 1. ¿Como puedes reducir la contratación de empleados problemáticos? 2. Explique la importancia de comunicar las normas y procedimientos a los empleados.  Trato a los empleados Para evitar acciones que resulten en demandas la clave es ser justo con los empleados. Para lograr esto le aconsejamos: 1. Sea consistente - significa que para cualquier hecho o situación sus acciones hacia los empleados es la misma. Por ejemplo si suspendes a un empleado por ausentarse tres días consecutivos sin excusarse pero nos suspendes a otro empleado en la misma situación puedes estar siendo injusto y abriendo las puertas a una demanda. 2. Sea razonable - significa que una observador neutral encontraría tu acción como una acción normal. No despidas a un empleado por una falta menor a las normas. En algunos países existen leyes que establecen cuando es justificado despedir a un empleado. Normalmente se recomienda que aplique algún tipo de disciplina progresiva en la cual la medida disciplinaria sea más severa según se repite la falta. 3. Trato Igual - Trata a todos loa empleados por igual independientemente de: a. raza b. religión c. sexo d. edad e. estado civil f. impedimento g. embarazo No discriminar no significa que no puedes administrar tu personal, Toma acciones contra aquellos que no sigan las normas o no hagan su trabajo. El punto es aplicar las mismas normas, políticas y procesos a cada empleado y que tengan la misma oportunidad de defenderse. Al tomar cualquier decisión que afecte a un empleado enfócate en el desempeño, destrezas y habilidades del individuo. Trato a los empleados (Continuación) Un empleado que se sienta acosado, maltratado o abusado es más propenso a demandar. El respetar a los empleados no es difícil y no evitará que cumplas con tus metas como patrono. Respeto a los derechos del empleado - Todo empleado tiene ciertos derechos que debes respetar. Algunos son derechos concedidos por alguna ley y otros son derechos asumidos por aquellos que juzgan tus acciones. 1. Derechos por ley: - Obligaciones civiles (derecho al voto, derecho a servir de jurado, derecho a actuar de acuerdo al interés público, etc) - Seguridad y salud laboral (lugar de trabajo seguro) - Derecho a no cometer actos ilegales (negarse a falsificar documentos o testimonios) - Derecho a no ser difamado - Licencia médica (Family and Medical Leave Act) - Acomodo Razonable para personas con impedimento (Americans with Disabilities Act) - Derecho a no ser discriminado ( Title VII Civil Rights Act 1964 ) - Derecho a participar en actividades sindicales - Compensación (horas extras) - Beneficios - Derechos especiales a veteranos Si eres responsable de la contratación de menores de edad debes conocer que leyes aplican en tu país para estos casos. Normalmente no se permite el trabajo de menores sin la autorización de sus padres, o labores en lugares de alto riesgo. 2. Derechos por contrato - Los empleados podrían tener derechos adicionales como resultado de un contrato. Recuerda que los contratos tienen fuerza de ley y deben respetarse. Aparte de los contratos individuales de contratación con los empleados puede haber un contrato negociado con el sindicato donde se establecen derechos adicionales. 3. Derechos asumidos: - Derecho a ser tratado con dignidad -evite acciones contra los empleados en público que pueda degradarlos o humillarlos. No tome decisiones si está enojado. - Derecho a la privacidad - dependiendo de las leyes aplicables, áreas como escritorios, armarios, computadoras, etc. pueden tener alguna restricción en cuanto a la privacidad del empleado. Se recomienda tener causa razonable para inspeccionar las áreas personales del empleado. Establezca en las políticas de la empresa que el correo electrónico y comunicaciones por Internet no son privadas. Las leyes federales permiten el monitoreo de llamadas telefónicas para ciertos trabajos (telemercadeo). - Derechos a la confidencialidad - No divulgue información personal del empleado. Evaluación 1. ¿Que aconsejarías a un gerente o supervisor para mejorar el trato a los empleados? 2. Mencione los derechos que tienen los empleados. Elimine el hostigamiento Elimine el hostigamiento de todo tipo, no solo el sexual, puede existir hostigamiento por religión, raza, origen nacional entre otros. Hostigamiento Sexual El hostigamiento sexual es una variante del discrimen por sexo. Los tribunales en Estados Unidos han reconocido dos tipos de hostigamiento: 1. Quid Pro Quo – Algo a cambio de algo. Demandas de favores sexuales como condición de obtener o mantener beneficios laborales. 2. Ambiente Hostil – Situaciones de contenido sexual que pueden hacer sentir incomodo a un empleado (comentarios, bromas, etc.) En casos de hostigamiento es el empleado quien decide, las intenciones del supervisor no importa, es la reacción del empleado la que cuenta. La empresa debe establecer una política en contra del hostigamiento sexual. Evite otros tipos de hostigamiento. Evite comentarios o bromas de contenido racial, religioso, etc. ( ver caso ) Provea acomodo razonable para las prácticas religiosa de sus empleados, como por ejemplo, tiempo de oración, días libres, ajustes de horarios. Puntos críticos Todo gerente y supervisor enfrenta docenas de situaciones de rutina con los empleados que potencialmente pueden ser causas de demandas. Una simple solicitud de licencia puede convertirse en un problema. La empresa debe conocer que leyes aplican en cada país para la solicitud de diferentes tipos de licencias (enfermedad, vacaciones, maternidad, incapacidad, etc.) Naturalmente, toda solicitud debe ser manejada de forma justa y consistente. Los empleados podrían hacer otras solicitudes como trabajar desde la casa, tiempo para estudiar, cambios de horarios, etc. Atienda cada solicitud con respeto, si existe una política organizacional para estos casos aplíquela. Si no existe alguna política, verifique con el Departamento de Recursos Humanos o persona autorizada. Las quejas de los empleados en relación a diferentes condiciones de empleo puede ser otro problema. Sin embargo a la empresa le conviene conocer estas quejas y atenderlas antes de que se conviertan en problemas mayores como por ejemplo demandas. Establezca un proceso en el que los empleados puedan presentar sus quejas y sugerencias. En la compensación, aplique las leyes en su país y asegúrese que las mujeres o miembros de clases protegidas se les pague igual por hacer el mismo trabajo que a los hombres. Ofrezca adiestramiento a todos los empleados elegible. No discrimine en esta o en cualquier otra área de la administración del personal. Evaluación Caso I Gloria y Robert Sapp, directores de una agencia de mudanzas, son Adventistas del Séptimo Día, como lo son la mayoría de los empleados. Ruth Armon, que se describió como Luterana no practicante en el momento de su empleo en la agencia, declaró que se había sentido perturbada emocionalmente al no ser capaz de desconectarse de las declaraciones que se le hacían sobre próximas catástrofes, adoración del demonio por las religiones cristianas y supuestas inadecuación de su observancia religiosa personal. Afirmó que se había convertido en objetivo de comentarios críticos acerca de sus creencias y que Gloria Sapp la había dicho que esos comentarios eran inevitables en el lugar de trabajo. Ruth Armon declaró que a los seis meses había tenido una discusión con Robert Sapp por sus quejas acerca de las conversaciones religiosas y había dejado el empleo creyendo que estaba despedida. Preguntas 1. ¿Tiene Ruth Armon motivos legítimos para presentar una demanda por discriminación religiosa? 2. ¿Deben los empleados tener derecho a discutir sus creencias religiosas durante el trabajo? Volver al Inicio Disciplina y Despido de empleados Al aplicar acciones disciplinarias debes ser consistente, razonable, y justo. Documentar cada acción es de vital importancia. - Asegúrate de que conoces las normas - Informa a los empleados sobre el proceso disciplinario - Antes de tomar acciones disciplinarias importantes, consulta con el Departamento de Recursos Humanos - Si el empleado esta en riesgo de ser despedido, infórmaselo por escrito y pídele que lo firme - Determina si el empleado pudiera tener alguna reclamación por discrimen o si podrías estar discriminando contra el empleado - Determina si el empleado se ha querellado recientemente. ¿Podría la acción ser vista como una venganza? - Aplica la disciplina en privado - Al igual que en las evaluaciones, enfócate en el trabajo y no en la personalidad del empleado Al despedir a un empleado evalúa si es apropiada la acción que vas a tomar. Por supuesto si la falta del empleado es grave o es un asunto de seguridad para personas o propiedad debes tomar acción inmediatamente. Aún si piensas que el despido es justificado, consulta con el Departamento de Recursos Humanos. Es mejor buscar asesoramiento y tomar una decisión en conjunto. Retrasar la decisión es importante por: - Tomar acción cuando estas enojado puede llevar a acciones equivocadas, humillación del empleado y finalmente a una demanda. - Los gerentes o supervisores muchas veces no saben cual es la acción apropiada para cada caso. Nuevamente, consulte con Recursos Humanos. - Puede existir una situación especial, como por ejemplo que el empleado se ha querellado recientemente. No tienes que renunciar a la oportunidad de discutir la situación, disciplinar o despedir solo porque tomaste la decisión de retrasar la acción disciplinaria. - Puedes decir a los empleados que vayan a tu oficina en un momento especifico para discutir la situación - Puedes suspender al empleado (sin paga) mientras investigas el caso Cumple con tus responsabilidades - Verifica las referencias de los solicitantes a empleo, investiga si el empleado tiene historial de violencia, uso de drogas, robo, etc. - Observa y toma acción a señales de violencia, inestabilidad mental o abuso de drogas en los empleado - Toma las querellas en serio - Atiende las querellas rápida y apropiadamente. En muchas ocasiones la empresa investiga pero no toma las acciones correctivas necesarias. - Se firme y consistente con las violaciones a las normas. - Evita los favoritismos. - Despide al empleado de ser necesario. Documenta tus acciones Es difícil probar el porque de ciertas acciones cuando la documentación de estas es pobre, inconsistente o inexistente. Por ejemplo si un empleado reclama que fue despedido injustificadamente, y tu sabes que fue despedido por bajo desempeño pero no tienes documentación para probarlo. Debes documentar tus acciones para prevalecer en caso de demandas. - La documentación incluye cartas, notas, memorandos, notificaciones, etc. - La documentación puede ser utilizada para probar que a un empleado: 1. se le dio una amonestación 2. cometió ciertas acciones en ciertos momentos 3. sabia de las normas o expectativas de la empresa 4. recibió adiestramientos La documentación debe ser detallada y precisas. - Fechas, horas, lugar, testigos - Lo que se espera del empleado - Que acción se tomará si el empleado no cumple con las expectativas Acciones que deben documentarse: - Recibo y acuerdos de políticas y documentos de orientación - Asistencia a sesiones de adiestramiento - Infracciones a normas de la empresa - Querellas sobre ciertos empleados, como por ejemplo, hostigamiento y los documentos que muestren tu respuesta y resultados de la investigación q Pasos tomados con problemas de disciplina q Evaluaciones de empleados No falsifiques o cambies datos o fechas en los documentos. Conclusión 1. Selecciona los mejores candidatos al puesto. 2. Evita los empleados problemáticos. 3. Comunica tus expectativas. 4. Se justo con los empleados. 5. Trata a los empleados con respeto. 6. Elimina el hostigamiento. 7. Toma las acciones necesarias. 8. Documenta tus acciones. Evaluación 1. ¿Que debes hacer al aplicar la disciplina a los empleados? 2. Explique la importancia de documentar las acciones que tomes.   empres@ldia.com